In mijn vorige post gaf ik een aantal punten aan waar het in de praktijk vaak mis gaat (“11 keer een teleurstellend resultaat”). Hoewel je hier prima een boek over zou kunnen schrijven, heb ik geprobeerd om de punten zo compact mogelijk globaal aan te duiden.

Zijn die punten werkelijk zo desastreus als ze lijken te zijn? Ja en nee:

• Nee, want de organisatie ‘hobbelt’ meestal wel door. Er wordt weer een keer geslikt en achter de schermen wordt wat extra gezeurd, maar de verwachting en de hoop dat het beter zou kunnen worden is al lang vervlogen. En zolang er voor de medewerkers voldoende motivatie is vanuit hun maandelijkse hypotheeklast, dan vallen de gevolgen ogenschijnlijk wel mee.
• Ja, want de kans dat doelen nog worden gehaald en dat afspraken worden nagekomen wordt steeds kleiner. De organisatie glijdt steeds verder weg richting de situatie waarin bijvoorbeeld heel vaak dingen mis gaan en – minstens zo erg – waar niemand dat eigenlijk nog echt erg vind (iedereen kan dit plaatje denk ik wel verder invullen).

Maar hoe voorkom je het, of hoe zorg je voor een keerpunt?

Elke organisatie wil wel graag in de ‘flow’ zitten die bij jonge succesvolle organisaties lijkt te horen. En ik hoor ook nooit een ondernemer of leidinggevende zeggen dat hij/zij de intentie heeft om het mis te laten gaan. Natuurlijk niet, situaties ontstaan vaak door invloed van buitenaf, onbewuste onbekwaamheid en vaak ook door te weinig tijd. Dat maakt het allemaal niet gemakkelijker.

Als je niet weet waar je moet beginnen, dan volgt nu een tip: je moet ergens beginnen waar een goede logische aanleiding voor is. Open bijvoorbeeld het gesprek over het vergroten van de omzet en de marge (maar kan ook wat anders zijn natuurlijk, een SWOT workshop is ook geschikt). Dat soort ‘gesprekken’ klinken logisch, want iedereen in de organisatie snapt het belang daarvan. Maar inventariseer tegelijkertijd wat breder, sta open voor signalen en maak een eerlijke synthese van wat er gezegd wordt (en vooral van wat er niet gezegd wordt). Start op basis daarvan een verbeteringsproces voor de omzet/marge en pak tegelijkertijd interactief een aantal onderliggende, uit de synthese blijkende, knelpunten aan. Een paar voorbeelden van ondersteunende acties: gebruik middelen die medewerkers en klanten aanspreken geef het goede voorbeeld, laat openlijk zien dat het menens is, ruim obstakels openlijk uit de weg en stel medewerkers openlijk in staat om te handelen, pas de organisatiestructuur aan en spreek met medewerkers over gewenste ontwikkelingen en hoe die in te vullen (kan met KPI voor MKB)  etc.

Het is aan te raden erop te letten dat acties geen ‘losse flodders’ zijn, of zo overkomen. De geloofwaardigheid van wat je doet is van groot belang. Essentieel hierbij is wel de passendheid in het geheel (de consistentie) en de aansluiting bij de huidige situatie.