Een artikel van gastschrijver Helmer Hettinga:

Ondernemingen zijn tegenwoordig gedwongen hun werkzaamheden zo efficiënt mogelijk in te richten. Overal is de concurrentie moordend en wanneer je als ondernemer jouw bestaansrecht wilt behouden, zal je lean moeten zijn in alle facetten van je bedrijf.
Dus wordt er gekeken naar de primaire processen. Waar voeg ik waarde toe en hoe kan ik dat met de minste inzet van mensen en middelen doen? Logisch, maar daarin schuilt ook een gevaar.
Wie heeft binnen een strak getrokken lijnorganisatie nog ruimte om veranderingen en/of verbeteringen door te voeren? Niet veranderen en verbeteren betekent stilstaan en in deze snel veranderende wereld ben je dan als onderneming feitelijk heel hard aan het achteruit hollen.
We moeten dus vooruit. En liefst snel. Maar wie zorgt daar dan voor?

Veelal blijkt in de huidige praktijk dat van de lijnorganisatie meer verwacht wordt dan die ooit waar kan maken. Dat loopt uiteen van aanpassingen binnen een afdeling zoals het opzetten van een beter calculatiesysteem tot het implementeren van een nieuw ERP pakket voor het hele bedrijf.

Leg je de verantwoordelijkheid binnen de lijnorganisatie neer, betekent dat niet alleen dat het primaire proces onder druk komt te staan, maar vaak ook dat de verandering niet het resultaat gaat brengen dat er van verwacht mocht worden. In het begin lijkt alles goed te gaan. Een capabele lijnmanager zal in staat zijn een goed plan te schrijven met heldere doelstellingen. Hij zal mensen aanwijzen die er mee aan de slag moeten gaan en een stuurgroep benoemen. Maar dan…

Aandacht
Wanneer de trein onderweg is, komt er een bijna niet te keren proces op gang. De aandacht van de mensen gaat weer verschuiven in de richting van hun primaire proces. In het eerste voortgangsoverleg zullen de meeste actiepunten misschien nog zijn afgehandeld, maar je zult zien dat naarmate de tijd vordert, de mensen er minder aandacht aan gaan besteden. En dat geldt ook voor de lijnmanager zelf.

Sturen
Zeker wanneer er meerdere afdelingen bij betrokken zijn, is het moeilijk iedereen betrokken te houden. Lijnmanagers hebben meerdere verantwoordelijkheden en zijn continue hun prioriteiten aan het husselen. Wie coördineert er dan nog?
Wanneer er nu ook nog factoren bijkomen die het geheel complexer maken, zal het werk eerder als last worden gezien dan als mogelijke bate. Wie blijft er dan aan trekken?

Opbrengst
In de hierboven geschetste situatie zullen de verantwoordelijke mensen geneigd zijn het werk zo snel mogelijk af te ronden zodat ze zich weer kunnen richten op hun primaire proces. Of op het nieuwe project dat het hogere management reeds bij hen heeft neergelegd.
Maar juist in de laatste fase van een project moeten de welbekende punten op de i. Dan moeten de toekomstige baten geborgd worden. En dat is meer dan het opleveren van de gewenste verandering (het nieuwe pakket of reclamecampagne). De veranderingen moeten zodanig binnen de (lijn)organisatie worden geïmplementeerd, dat ze blijvend zijn en daadwerkelijk baten gaan opleveren.

Snelheid
Wat ook niet vergeten moet worden is de snelheid waarmee verbeteringen doorgevoerd kunnen worden. In de hedendaagse praktijk krijgen ondernemingen maar weinig tijd om zich aan te passen.
Streven naar een korte “time-to-market” is niet alleen belangrijk voor nieuwe productintroducties maar ook voor organisatieveranderingen (time-to-money). Weten waar je als organisatie naar toe wilt is één. Zorgen dat de voorwaarden om er te komen tijdig worden ingevuld is een heel ander punt. Hoe langer het duurt om een project af te ronden, hoe langer het duurt voordat baten gegenereerd worden.

Risico
Het bewandelen van de weg naar een gewenste situatie brengt risico’s met zich mee. Een nieuwe productielijn, gewijzigd distributiekanaal of nieuwe afdeling Customer Service kan ervoor zorgen dat klanten of medewerkers weglopen of dat leveranciers of aandeelhouders in protest gaan. Wanneer de risico’s klein zijn, is het misschien niet de moeite om een project op te tuigen. Maar zijn de risico’s groot, dan wil je als ondernemer een planmatige aanpak waarin de risico’s voldoende gemanaged worden.

Complexiteit
Met het kiezen van projectmatig werken is een onderneming er nog niet. Want wanneer een project complexer wordt en de moeilijkheidsgraad, de risico’s en het belang van de opbrengsten toenemen, komt de vraag naar voren: “ kunnen we dit zelf”? Het hoge percentage falende projecten geeft aan dat deze vraag te weinig wordt gesteld of niet eerlijk wordt beantwoord. Van een ondernemer wordt dus verwacht dat hij goed in de spiegel kan kijken en goed kan beoordelen wat de capaciteiten van zijn mensen zijn.

Commitment
Is de passende aanpak eenmaal gekozen, zijn nog de toekomstige opbrengsten niet veilig gesteld.
Zonder commitment van alle stakeholders zal een project nooit van de grond komen. Waar een goed projectplan als fundament kan worden gezien, is commitment het cement tussen de stenen.
Niet voor niets is dit één van de meest beschreven onderwerpen op managementsites en in managementboeken. Maar helaas blijkt het in de praktijk nog steeds heel lastig om medewerkers en andere stakeholders, gemotiveerd mee te laten werken aan veranderingen.

Aandacht
Zo zijn er veel factoren die invloed hebben op de uiteindelijke resultaten en komen we weer terug bij het punt aandacht. Wanneer je aan al deze factoren aandacht kan schenken, liefst toegewijde aandacht, heeft dat overduidelijk een positieve invloed op de resultaten.
Wanneer die aandacht gekoppeld wordt aan kennis van en ervaring met projectmatig werken, implementatie van veranderingen én mensenkennis, heb je de belangrijkste ingrediënten voor goed projectmanagement te pakken.

Projectmatige aanpak
De term “project” werd voorheen eigenlijk alleen gebruikt werd voor grote bouwwerken. Misschien is dat mede een reden waarom binnen het MKB projectmatig werken niet de aandacht krijgt die het verdient.
Toch zou een ondernemer die een strategische plan voor de komende jaren uitwerkt, of plannen heeft voor een ingrijpende verandering, een projectmatige aanpak moeten overwegen. Dat kan voordelen opleveren op het gebied van:

• time-to-money
• opbrengsten
• concurrentiepositie
• efficiency
• risico beheersing

Bovenstaande maakt duidelijk dat een projectmatige aanpak zich in veel gevallen terug zal verdienen.

Helmer Hettinga
2014